Rólam

Lássuk először az egész képet.

Egy transzformációnak ritkán van egyetlen kiindulópontja.

Általában van egy üzleti probléma, egy szervezeti kérdés, egy rosszul működő folyamat, egy technológiai lehetőség – és sokszor ezek közül több egyszerre.

Szeretek egy lépést hátralépni, és először az egész képet megérteni, mielőtt eldöntjük, milyen legyen a megoldás.

Mit akarunk valójában elérni, miért fontos ez, kit érint, milyen lehetőségeink vannak, és mit jelentene valójában a siker?

Csak ezután szeretném eldönteni, hogy valójában min kell változtatnunk.

Egyszerűsítsünk. Vágjuk le a felesleges vadhajtásokat.

A transzformáció egyik legnagyobb veszélye, hogy az eredeti ötletből egy „halálcsillag” lesz: egy lenyűgöző, hatalmas megoldás, amely egyszerre akar mindent megoldani.

Szeretek nagyot álmodni.

De azt is gondolom, hogy egy idő után vissza kell térnünk a földre.

Ahogy fejlődik egy ötlet, újabb és újabb vadhajtások jelennek meg, új elvárások kerülnek bele, és a komplexitás szinte magától elkezd növekedni.

Ilyenkor tudatosan elkezdem visszavágni.

Kihagyni azt, ami nem feltétlenül szükséges, egyszerűsíteni azt, ami egyszerűsíthető, megkérdőjelezni a feltételezéseket, és ragaszkodni ahhoz a legegyszerűbb megoldáshoz, amely a kívánt eredményt valóban képes leszállítani.

A legjobb transzformáció nem feltétlenül a legambiciózusabb.

Hanem az, amelyik a kívánt változást felesleges komplexitás nélkül képes létrehozni.

A transzformációhoz valódi vezetői támogatás kell.

A nagyobb transzformációk ritkán sikeresek valódi felsővezetői támogatás nélkül.

Az embereknek tudniuk kell, hogy a változás fontos, megvalósítható, és valódi elköteleződés van mögötte.

Nem érezhetik úgy, hogy ez csak egy újabb ötlet, amit odadobtunk a szervezetnek azzal, hogy „nézzük meg, hátha működik”.

A vezetői támogatás nemcsak a döntések és a költségvetés miatt fontos.

Biztonságot és bizalmat is ad.

Ha a kollégák látják, hogy a szervezet komolyan gondolja a változást, sokkal könnyebben teszik bele a saját energiájukat, idejüket és elkötelezettségüket is.

Világos célok, mérhető eredmények és őszinte kommunikáció kellenek.

Egy transzformációhoz világos üzleti cél, mérhető eredmények és értelmes KPI-ok kellenek.

De ezek önmagukban még nem elegendőek.

Ugyanilyen fontos a transzparencia, az őszinte kommunikáció és a türelem.

Az embereknek érteniük kell, hogy mit csinálunk, miért csináljuk, és mit várunk tőlük.

Nem kell mindennek egyszerre történnie.

Nem kell mindenkinek ugyanolyan sebességgel haladnia.

A szervezet különböző részeinek eltérő megközelítésre, időzítésre és támogatásra lehet szüksége.

A transzformáció nem egyetlen esemény.

Egy folyamatosan menedzselt folyamat.

Az ellenállás természetes – és az embereknek érteniük kell, hogy miért változunk.

Szinte minden nagyobb transzformációban, amit megtapasztaltam, jelen volt valamilyen ellenállás.

Nem gondolom, hogy az ellenállást automatikusan le kell győzni.

Nagyon gyakran ugyanis az ellenállás egy jelzés.

Lehet, hogy valaki bizonytalan, nem érti a célt, fél attól, hogy elveszít valamit, amit már jól ismer, vagy egyszerűen nem hiszi el, hogy a javasolt változás működni fog.

Ezért én sokkal inkább a bevonásban és a megértésben hiszek, mint az erőből történő változtatásban.

Az embereknek érteniük kell a nagyobb célt, de ugyanígy azt is, hogy nekik személy szerint mi a szerepük annak elérésében.

Ha mindenki megérti, hogy a saját tudása hogyan járul hozzá a közös célhoz, akkor már nem egyszerűen végrehajtója lesz a változásnak.

A transzformáció részévé válik.

Az emberek különbözőek. Ezért a megközelítésnek is különbözőnek kell lennie.

Nincs univerzális módszer a változás kezelésére.

Mivel az emberek különbözőek, gyakran az adott személyhez, helyzethez és az ellenállás mértékéhez igazítom a megközelítésemet.

Nagyon hiszek a személyiségek megértésében – ebben a DISC is sokat segít –, mert ugyanaz az üzenet teljesen más hatást válthat ki attól függően, hogy ki kapja és hogyan kommunikáljuk.

Valakinek részletes információra van szüksége, másnak megnyugtatásra, megint másnak egy kis kihívásra, van, akit pedig először az győz meg, ha látja, hogy a változás számára is kézzelfogható előnyt jelent.

És sokszor maga a projektcsapat lesz a változás legerősebb motorja.

Nem minden problémát a vezetőnek kell megoldania.

Nagyon gyakran a csapat a bizalom, a közös tapasztalat és az elkötelezettség segítségével sokkal hatékonyabban képes átsegíteni egymást a nehézségeken.

A komfortzónát néha igenis meg kell feszegetni.

Előfordul, hogy valaki azért ellenzi erősen a transzformációt, mert az kimozdítja a komfortzónájából.

Láttam már olyan kollégát, aki kezdetben szinte teljesen elutasította a változást, később azonban hatalmas elköteleződés lett belőle, amikor megértette, hogy a változás megvalósítható, értelmes és számára is hasznos.

Szeretek embereket kimozdítani a komfortzónájukból – még akkor is, ha ezt kezdetben nem feltétlenül élvezik.

Természetesen ezt felelősen kell tenni.

Nem az a cél, hogy valaki csak azért érezze kellemetlenül magát, mert változást akarunk.

Az a cél, hogy rájöjjön: többre képes, mint amit eredetileg gondolt magáról.

És természetesen én is hibáztam már.

Volt, amikor rosszul mértem fel, hogyan kellene valakit motiválnom, vagy mennyi változást tud egy adott pillanatban befogadni.

Ezekből a helyzetekből ugyanúgy tanultam, mint a sikeres példákból.

A projekt véget ér. A transzformáció folytatódik.

Talán számomra ez a legfontosabb különbség.

Egy projektnek van eleje és vége.

Valamit leszállítunk, átadjuk az üzemeltetésnek, és a projektcsapat pedig továbblép.

A transzformáció más.

Megváltoztatja azt, ahogyan az emberek gondolkodnak, új szokásokat hoz létre és új elvárásokat teremt.

És remélhetőleg olyan embereket is, akik ezután maguk kezdik keresni a következő lehetőséget a fejlődésre.

Ezért a változási fáradtságot is valós jelenségnek tartom.

Egy szervezet és az emberek nem képesek korlátlan mennyiségű változást folyamatosan befogadni. Hogy mennyi változás kezelhető, nagyban függ a környezettől, a kultúrától, az emberektől és attól is, hogyan vezetjük végig a transzformációt.

Néha szervezeti megoldásra van szükség, néha a projektcsapaton múlik, máskor pedig az emberekkel egyenként kell foglalkozni.

De nagyon gyakran maga a csapat válik azzá az erővé, amely mindenkit képes előrevinni.

Egy sikeres transzformáció után én azt szeretném hallani: „Mit tudnánk még jobban csinálni?”

Akkor tudom, hogy a transzformáció valóban beépült a szervezet működésébe.